包子堂会员，从事IT服务业、信息系统集成近20年，曾经在铁路国企任职七年，后自主创业。他在包子堂学习、交友、实践，觉得这就是生命中的一部分。 点评： 管理是一种特定而且特别的工具。德鲁克说过，企业存在只有一个目的，就是创造顾客。离开了这个目的谈企业管理就是空中楼阁。规范精细化管理要服务服从于企业存在的目的。 管理的精髓在于唤醒和激发。每个企业要想成功，需要的资源有很多，包括资本、知识、人、原材料等等。其中唯一能让资产增值的途径是通过人的劳动来实现，所以我们在企业管理中必须以人为本。 规范精细化管理应聚焦客户，构建企业与顾客的一体化关系体系。只有这样我们才将不再视规范管理为约束，聚焦客户、简化管理、活力创新，创造顾客，使团队从一个成功走向另一个成功。 从103年前的泰勒科学管理开始，管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕，几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化，他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作，追求完美管理来提高组织效率，这一切似乎都很正常的走过103年。 但是到了今天，这些反而成为了制约创新和发展的力量，组织的活力在规范化背后荡然无存，一切都按部就班，那些按部就班的职责和流程几乎十几年都没有人质疑和优化过，死亡就这样开始了。 我们可以列举无数这样的案例：诺基亚的制度和流程是规范的，朗讯更是，柯达也无可厚非，这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国，很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力，那些一个报销流程都要从大陆转到美国总部去审核的所谓完美管控流程的企业，也会会死掉，只是时间早晚问题。 这就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，是一个艺术问题，不是技术问题，管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略，一切的管理都是为业务服务的，不能因追求其本身的完美完善，而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。 今天企业的成功，一是企业的内在活力，二是企业的客户创新能力，这二者是因果关系。活力决定了客户创新能力，而活力的创造过程必须解放员工的思想，突破制约员工活动的掣肘环节。任何制度和流程，只要是制约员工创造力提高的，都必须改革和让路，那些一成不变的制度和流程，正在成为员工的习惯，而诸多习惯的积累就会成为习惯势力，这个习惯势力是创新力的死敌，每个势力都会扼杀组织的创新力。 这就是问题的根本，比如，为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的？因为员工只是在走流程，他们没有灵感和对产品的爱，这样的流程走完了，产品也就死了，因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后，绩效并没有改善呢？因为管理者没有真诚的和员工对话与沟通，只是走流程，完成了考核打分，考核结束了，企业距离结束也不远了。 规范和精细化的管理背后，还透着泰勒科学管理的身影，这种管理思维固执的认为员工不是人，员工本质就是机器，一切规范好之后就让他们执行，不需要他们思考为什么这样执行，所以很多精细化的工作其实让一个高级知识型员工干的活是很低级的。 在一些大公司访谈员工时，经常会听到他们说，“我的工作很简单，只要是个人就可以干，不需要我这样的硕士。”我确实惊讶的发现他们的工作真的已经被分工到破碎，这种分工基本扼杀了任何员工的创新力，他们拿着高薪做低价值工作，他们的生命和组织的生命都是被煮青蛙。